Une certaine idée de la logique d’entreprise……
Si l’entreprise marchande est mise à l’épreuve par, la remise en cause des modèles de management, la recherche de nouvelles valeurs, l’évolution du rapport au travail, l’incertitude des organisations, l’amplification des interdépendances, il en est de même pour les organisations associatives. Ces dernières sont dorénavant concernées par les nouages de l’économique, du technique, du social et sont au cœur de la complexité contemporaine de par les enjeux éthico-politiques qu’elles ont l’ambition de soutenir ! Le directeur, convaincu de la nécessité d’une profonde redéfinition d’intelligibilité organisationnelle, doit s’ouvrir à de nouvelles représentations de la réalité qui incluent de l’ouverture, de l’incertitude, de la contradiction, du paradoxe. Le directeur se trouve à l’aune de la pensée complexe ! Il doit se doter de nouvelles méthodes de pensées et ne pourra pas faire l’économie d’une démarche intellectuelle exigeante.
Paul Fustier, s’adossant à la pratique psychanalytique et traitant l’accueil en institution, rappelle que pour qu’un dispositif remplisse effectivement la fonction cadre, il lui faut les caractéristiques de la constance, de stabilité et d’invariance. Cet exemple peut se décliner à la gestion des organisations. La nécessité d’une structure stable est particulièrement explicite dans le secteur associatif quand l’intervention sociale est réalisée au bénéfice des populations les plus exposées et dans un contexte de crise des institutions traditionnellement investies d’une responsabilité de transmissions. Le directeur et son équipe se doivent donc de penser en fonction de la population accueillie ce qui est de l’ordre de la permanence dans une organisation qui tend au sur-mesure par la mise en œuvre de réponses souples et adaptables.
Dans le lieu de production des services, le directeur est confronté à une multiplicité de logiques : financières, administratives, techniques, organisationnelles, clinique…C’est parce que nous sommes dans une pensée complexe de l’organisation que nous devons revisiter fondamentalement nos conceptions classique de celle-ci. Il convient d’être attentif car cette mise en place est nécessairement référée à son utilité stratégique. En effet, l’enjeu qu’est d’introduire la dimension stratégique dans la structure coopérative pour que cette organisation reste pérenne, ne doit pas conduire le directeur vers une instrumentalisation de cette dimension qui n’est qu’une forme de rationalisation. Il doit garder la visée coopérative qu’est l’association. Le risque réel peut provenir de la faiblesse des projets associatifs, et de voir l’éthique associative s’effondrer au profit d’une adhésion aux objectifs exclusifs de l’entreprise. Il est impératif de réaffirmer des principes associatifs et de les faire vivre au quotidien à travers le projet associatif. La dimension stratégique devra passer par une communication accrue, car elle est le support de la construction d’un sens commun. Toutefois, l’organisation des circuits d’information ne sera pleinement opératoire et sera au service d’une véritable communication qu’en fonction du positionnement éthique de la gouvernance et du management. C’est cette communication, selon un processus bien définit, qui contribuera de manière décisive à donner une identité forte à un établissement ouvert sur son environnement par des actions concertées, mais également par sa manière singulière et significative de s’inscrire dans des réseaux et de réaliser des partenariats.
Cette nouvelle conception du mangement associatif nécessite d’une part, une approche renouvelée de l’organisation, de la stratégie et de la communication, mais d’autre part il faut que ces trois dimensions du management soient pensées et mises en œuvre de manières inter-indépendantes.
Le passage de la société industrielle à la société postindustrielle se caractérise par la prodigieuse croissance des activités de service. C’est notamment dans le secteur des services de la santé et de l’action sociale que la progression a été la plus forte. Ainsi, le directeur est soumis à une obligation d’adaptation quasi permanente de son organisation aux évènements qui surgissent et qui sont très souvent caractérisés par leur aspect imprévisible. C’est parce que les enjeux économiques sont croissants qu’il doit promouvoir l’innovation et la créativité en s’appuyant sur des méthodes et des outils issus de la prospective, du diagnostic partagé et de l’analyse de l’environnement. La fonction ne sera viable qu’en développant des projections au regard de la prégnance des contextes générant de fait l’incertitude et l’inattendu. L’association, l’établissement les services ainsi dirigés sont à considérer comme une entreprise de service d’action sociale, elle-même intégrée dans une gouvernance globale qui lui donne sens.
Dans le champ social, le terme générique d'établissement social renvoie à des métiers de service différenciés ; il importe donc de procéder pour chaque catégorie d'établissement à l'identification de son métier sachant que les métiers d'un institut médico-éducatif, d'une maison d'enfants à caractère social, d'un centre d'hébergement et de réinsertion sociale où d'une maison de retraite ne peuvent être identiques vu que les attentes et les besoins des usagers, l'offre de service, les modes d'organisation et de production, les compétences professionnelles requises, les méthodes de travail diffèrent.
Ce préalable étant rarement honoré, cela a pour conséquence des offres de service insuffisamment qualifiées et formalisées. L'offre de service est la déclinaison, service par service, du métier de l'organisation. Quand, en amont, il n'y a pas eu un travail d'identification rigoureuse du métier, on aboutit à un manque de lisibilité, tant interne qu'externe, des prestations qui sont disponibles dans un établissement. Et s'il y a incertitude sur la caractérisation de l'offre de service, on peut penser qu'on retrouvera le même flou quand il s'agira de qualifier les modes de production des services et de définir le dispositif qui garantit la qualité de ces prestations. Cette indéfinition du métier de l'établissement est en fait un handicap majeur à l'inscription dans une démarche d'innovation.
La mutation des MECS dans ce contexte…..
Prenons l'exemple d'une Maison d'Enfants à Caractère Social, loin du concept d'entreprise sociale. L'approfondissement de la réflexion sur le placement et la séparation, l'évolution des attentes des prescripteurs, la prise en compte des droits des usagers et de leurs parents, l'évolution du profil des populations accueillies contraignent les équipes à repenser leurs interventions. Pour ce faire, il ne s'agit pas de se livrer à quelques colmatages dont l'efficacité serait très provisoire et ne se situerait pas à la hauteur des enjeux qui sont de l'ordre de la mutation des pratiques et de l'innovation, mais bien de repartir du métier de l'établissement tel qu'il s'exerçait jusque-là pour évaluer ce qu'il en est de son éventuelle actualisation.
À l'origine, le métier des MECS a consisté à se substituer à des parents perçus comme défaillants, incompétents et immoraux ; puis l'évolution des pratiques et leur caractérisation en termes de suppléance ont ouvert des perspectives de collaboration avec des parents provisoirement ou durablement en difficulté d'éducation et ont conduit à une première redéfinition du métier des maisons d'enfants. En d'autres termes, le métier de base des internats spécialisés, c'était hier d'offrir et de réaliser des services à la personne, de nature socio-éducative, construits selon une logique substitutive. La définition de ce métier avec l'évolution des pratiques s'est complexifiée : le métier des internats est devenu la production de services socio-éducatifs réalisés pour l'essentiel dans une logique supplétive même si, pour certaines situations (enfants orphelins, parents présentant de graves troubles mentaux...), c'est encore une logique substitutive qui prévaut.
Aujourd'hui, avec l'affirmation des droits des parents, avec les expériences initiées dans un certain nombre d'établissements, les pratiques des MECS connaissent une véritable mutation et pour prendre en compte ces changements, il convient de remettre au travail la définition du métier de ces établissements. Nous en arrivons certainement à une troisième phase de définition du métier des MECS : leur métier actuel serait de construire une offre de service qui serait conçue et déclinée selon trois logiques, une logique première d'ordre supplétif, une logique en développement celle de l'étayage des fonctions parentales, une logique résiduelle, encore nécessaire, d'ordre substitutif.
Quand on a identifié son métier, faut-il encore savoir selon quelles modalités on va l'exercer, c'est-à-dire comment l'on va conceptualiser l'offre de service et définir des modèles de production et d'organisation entrepreneuriales qui vont permettre de réaliser de manière optimale les services dus à l'usager. Le flou organisationnel qui caractérise encore trop souvent nos organisations pénalise plus lourdement les structures qui accueillent les personnes les plus difficiles car plus les populations sont en difficulté, plus tout ce qui concerne le cadre, le dispositif, les procédures, le management doit être pensé avec soin. Dans le cas contraire, ce sont les usagers et les salariés qui font les frais du flou organisationnel et managérial.
L'identification du métier de l'organisation constitue une étape fondamentale de caractérisation de l'entreprise associative ; l'étape suivante consistera à formaliser une logique de service appropriée aux caractéristiques d'une entreprise associative de service.
Autour de la logique de service doit s'organiser dans l'entreprise associative toute une démarche qui concerne aussi bien la conception et la réalisation du service, le suivi de la qualité, la participation de l'usager, l'implication des personnels. On ne pense pas encore suffisamment service dans notre secteur ou quand on le fait, on reste souvent dans une position d'entre-deux, faute d'une démarche suffisamment construite d'appropriation des acquis de la recherche et de l'analyse des pratiques développées dans le champ des entreprises de service du secteur marchand.
à suivre.......
Picut-Vernay
